La directive européenne sur la transparence des rémunérations transforme profondément la manière dont les entreprises devront définir, analyser, communiquer et justifier les salaires. Elle ne prévoit pas la publication individuelle de toutes les rémunérations. Elle impose en revanche aux employeurs de rendre leurs pratiques salariales plus lisibles, plus objectives et plus facilement vérifiables.
Adoptée le 10 mai 2023, la directive (UE) 2023/970 vise à renforcer l’application du principe d’égalité des rémunérations entre les femmes et les hommes pour un même travail ou un travail de même valeur. Pour atteindre cet objectif, elle introduit de nouveaux droits pour les candidats et les salariés, de nouvelles obligations de communication pour les employeurs et des mécanismes plus exigeants de contrôle des écarts de rémunération.
Le délai accordé aux États membres pour transposer la directive dans leur droit national a expiré le 7 juin 2026. À la date de publication de cet article, la France n’a toutefois pas encore achevé cette transposition. Le gouvernement a indiqué le 29 juin 2026 que celle-ci devait intervenir avant la prochaine élection présidentielle. Les modalités françaises définitives, notamment les indicateurs applicables, les sanctions et l’articulation avec l’Index de l’égalité professionnelle, devront donc être confirmées par le texte national à venir.
Cette situation ne doit pas conduire les entreprises à attendre. Les principes structurants sont déjà connus. Leur mise en œuvre exige souvent un travail conséquent sur les données salariales, la classification des emplois, les critères de progression, les processus de recrutement et la capacité à expliquer les écarts constatés.
Qu’est-ce que la directive européenne sur la transparence des rémunérations ?
La directive européenne 2023/970 est un texte destiné à rendre le principe d’égalité de rémunération réellement applicable et contrôlable dans les entreprises.
Ce principe existait bien avant 2023. L’égalité des rémunérations entre les femmes et les hommes pour un même travail ou un travail de même valeur figure déjà dans le droit européen et dans le droit français. La directive part cependant du constat que les dispositifs existants ne permettent pas toujours aux travailleurs d’identifier une discrimination, d’obtenir les informations nécessaires ou de faire effectivement valoir leurs droits.
Le manque de transparence joue ici un rôle déterminant. Un salarié peut difficilement contester sa rémunération s’il ignore :
- les critères utilisés pour déterminer les salaires ;
- les niveaux pratiqués pour des emplois comparables ;
- la progression salariale normalement associée à son emploi ;
- l’existence d’un écart entre les femmes et les hommes ;
- les raisons objectives susceptibles d’expliquer cet écart.
La directive cherche donc à réduire l’asymétrie d’information entre l’employeur et les travailleurs. Elle agit à plusieurs niveaux : le recrutement, la vie du contrat de travail, l’analyse des écarts, la communication des résultats et les recours ouverts aux personnes qui s’estiment discriminées.
Son texte intégral peut être consulté sur EUR-Lex.
La directive est-elle déjà applicable en France ?
Une directive européenne ne produit pas exactement les mêmes effets qu’un règlement européen. Elle fixe des objectifs que chaque État membre doit intégrer dans son droit national, en choisissant les moyens juridiques nécessaires pour y parvenir.
La directive 2023/970 devait être transposée au plus tard le 7 juin 2026. Cette échéance est désormais passée. La France n’a pourtant pas encore adopté l’ensemble des dispositions nationales correspondantes.
Il faut donc distinguer deux niveaux. Le premier est celui de la directive elle-même. Ses grands principes, ses droits minimaux et son calendrier européen sont connus. Le second est celui de la future législation française. Celle-ci précisera notamment :
- les obligations déclaratives applicables en France ;
- l’autorité chargée de recueillir les données ;
- l’articulation avec l’actuel Index de l’égalité professionnelle ;
- les modalités de consultation du comité social et économique ;
- les sanctions encourues ;
- les délais d’entrée en vigueur de certaines mesures ;
- les éventuelles obligations françaises allant au-delà du socle européen.
Selon les informations publiées par Vie-publique le 29 juin 2026, le ministre du Travail a indiqué que la transposition devait être réalisée avant la prochaine élection présidentielle de 2027. Vie-publique : transparence salariale et transposition française
Les entreprises doivent donc éviter deux erreurs opposées. La première serait de considérer que rien ne changera avant la publication de la loi française. La seconde serait de présenter comme définitivement applicables des modalités qui ne figurent encore que dans des projets ou des annonces.
Les mesures relatives aux données, aux catégories de travailleurs, aux critères de rémunération et aux procédures internes peuvent d’ores et déjà être préparées. Les seuils, sanctions et formalités propres à la France devront, quant à eux, être vérifiés à la lumière du texte définitif.
Quelles entreprises sont concernées ?
La directive concerne les employeurs des secteurs public et privé. Ses dispositions relatives à la transparence au recrutement et aux droits individuels des travailleurs ont vocation à s’appliquer très largement, indépendamment de la taille de l’organisation.
En revanche, le rythme obligatoire de publication des écarts dépend de l’effectif.
| Effectif de l’entreprise | Première communication prévue par la directive | Fréquence minimale |
|---|---|---|
| 250 salariés et plus | 7 juin 2027 | Tous les ans |
| De 150 à 249 salariés | 7 juin 2027 | Tous les trois ans |
| De 100 à 149 salariés | 7 juin 2031 | Tous les trois ans |
| Moins de 100 salariés | Selon le droit national ou sur une base volontaire | À déterminer |
–
Les États membres peuvent imposer des obligations de communication aux entreprises de moins de 100 salariés. Le futur dispositif français devra donc être examiné avant de conclure qu’une petite entreprise est totalement exclue.
Par ailleurs, l’absence d’obligation périodique de reporting ne dispense pas une petite entreprise de respecter le principe d’égalité de rémunération. Elle peut également être concernée par les règles relatives au recrutement, à l’information des salariés, à la transparence des critères ou à la contestation d’une discrimination.
L’effectif ne doit donc pas être utilisé comme seul critère pour décider s’il faut se préparer. Il détermine principalement la fréquence du reporting, mais pas l’ensemble des droits et obligations créés ou renforcés par la directive.
Que recouvre exactement la notion de rémunération ?
L’analyse ne doit pas se limiter au salaire mensuel de base.
Au sens de la directive, la rémunération comprend le salaire ou traitement ordinaire de base, mais également les avantages complémentaires ou variables versés directement ou indirectement par l’employeur en raison de la relation de travail.
Selon les pratiques de l’entreprise, l’analyse peut notamment intégrer :
- le salaire fixe ;
- les primes individuelles ;
- la rémunération variable collective ;
- les commissions commerciales ;
- les bonus annuels ;
- les primes liées à la fonction ou aux contraintes du poste ;
- les avantages en nature ;
- certains dispositifs d’intéressement à long terme ;
- les indemnités et compléments de rémunération ;
- les heures supplémentaires ;
- les avantages attribués en raison de la relation de travail.
Cette définition large est importante. Deux salariés peuvent avoir un salaire fixe comparable tout en présentant une différence significative de rémunération totale en raison des primes, du variable, des avantages en nature ou de l’accès à certains dispositifs.
Une analyse centrée exclusivement sur le salaire de base pourrait donc conclure à tort à l’absence d’écart.
Les entreprises doivent être capables de reconstituer les différentes composantes de la rémunération, d’identifier leur périodicité et de les ramener à une base de comparaison cohérente. Cela suppose notamment de traiter correctement :
- les entrées et sorties en cours d’année ;
- le temps partiel ;
- les absences ;
- les changements de fonction ;
- les promotions ;
- les rémunérations variables versées avec décalage ;
- les avantages non exprimés sous la forme d’un salaire mensuel.
La directive oblige-t-elle à publier tous les salaires de l’entreprise ?
Non. La directive n’impose pas à l’entreprise de publier une liste nominative indiquant le salaire de chaque collaborateur.
La transparence recherchée porte sur les règles de détermination des rémunérations, les niveaux agrégés applicables à des catégories comparables, les écarts entre les femmes et les hommes et les informations nécessaires pour détecter une éventuelle discrimination.
Cette distinction est essentielle. La transparence salariale ne signifie pas que chacun pourra consulter librement la rémunération exacte de tous ses collègues.
Les informations individuelles resteront soumises aux règles relatives à la protection des données personnelles. Lorsque la communication de données moyennes risque de permettre l’identification d’une personne, notamment dans une catégorie comportant très peu de salariés, des modalités spécifiques devront être prévues par le droit national.
La directive vise donc une transparence organisée, et non une exposition générale des rémunérations individuelles.
Quelles informations devront être communiquées lors du recrutement ?
La directive intervient avant même l’embauche. Elle cherche à empêcher que des écarts injustifiés se forment dès la négociation initiale.
Informer le candidat sur la rémunération proposée
Le candidat doit recevoir des informations sur la rémunération initiale ou sur sa fourchette. Cette information doit reposer sur des critères objectifs et non sexistes.
Elle peut être communiquée :
- dans l’offre d’emploi ;
- avant l’entretien ;
- ou par un autre moyen permettant une négociation éclairée et transparente.
La directive n’impose donc pas nécessairement que la rémunération figure dans toutes les annonces selon une modalité unique. Elle exige en revanche que l’information soit fournie suffisamment tôt pour permettre au candidat de se positionner sans devoir négocier à l’aveugle.
La transposition française pourra préciser la forme, le moment ou le support de cette communication.
Ne plus demander l’historique salarial
L’employeur ne devra pas interroger le candidat sur les rémunérations perçues dans ses emplois précédents.
Cette mesure répond à une difficulté bien identifiée : lorsqu’une nouvelle rémunération est calculée à partir d’un ancien salaire, une inégalité passée peut être reproduite tout au long de la carrière.
Le salaire proposé doit être déterminé à partir de la valeur du poste, du niveau de responsabilité, des compétences attendues, du marché de référence et de critères professionnels objectifs. Il ne doit pas être principalement construit à partir de la rémunération antérieure du candidat.
Cette évolution oblige les entreprises à disposer de fourchettes suffisamment robustes. Sans référentiel de rémunération, les recruteurs risquent de remplacer l’historique salarial par une négociation très ouverte, elle-même susceptible de produire des écarts difficiles à justifier.
Rendre les offres et processus non discriminatoires
Les offres d’emploi et intitulés de postes devront être non sexistes. Le processus de recrutement devra être conduit d’une manière qui ne porte pas atteinte au droit à l’égalité de rémunération.
Cette exigence ne concerne pas seulement la formulation des annonces. Elle invite à examiner :
- les critères utilisés pour positionner un candidat dans une fourchette ;
- la marge de négociation laissée au recruteur ;
- les règles de validation des exceptions ;
- la traçabilité de la proposition ;
- la cohérence entre candidats recrutés sur des postes comparables.
Une fourchette communiquée mais dépourvue de règles d’utilisation ne suffit pas. L’entreprise doit être capable d’expliquer pourquoi un candidat est positionné au minimum, au milieu ou dans la partie haute de cette fourchette.
Quels droits à l’information seront accordés aux salariés ?
La directive renforce considérablement l’accès des travailleurs aux informations salariales.
Connaître les critères de détermination des salaires
Les travailleurs doivent pouvoir accéder aux critères utilisés pour déterminer :
- leur niveau de rémunération ;
- les niveaux de rémunération applicables dans l’entreprise ;
- leur progression salariale.
Ces critères doivent être objectifs et non sexistes.
La directive permet aux États membres de dispenser les employeurs de moins de 50 salariés de l’obligation relative à l’accessibilité des critères de progression salariale. Cette éventuelle dispense ne remet toutefois pas en cause le principe général de non-discrimination.
L’entreprise devra donc formaliser ce qui, aujourd’hui, relève parfois de pratiques implicites :
- comment une rémunération d’embauche est-elle fixée ?
- quels facteurs justifient une progression ?
- comment une promotion est-elle rémunérée ?
- quelle place est accordée à l’expérience ?
- comment la performance individuelle intervient-elle ?
- quelles compétences sont valorisées ?
- comment sont décidées les primes et rémunérations variables ?
Un critère ne devient pas objectif parce qu’il est écrit. Il doit également être pertinent au regard de l’emploi, appliqué de manière cohérente et dépourvu de biais sexiste direct ou indirect.
Obtenir son niveau de rémunération et les niveaux moyens comparables
Un travailleur pourra demander des informations sur :
- son niveau individuel de rémunération ;
- les niveaux de rémunération moyens, ventilés par sexe ;
- les catégories de travailleurs accomplissant le même travail ou un travail de même valeur que le sien.
L’employeur devra fournir ces informations par écrit dans un délai raisonnable, qui ne pourra pas dépasser deux mois à compter de la demande.
Le salarié pourra solliciter des précisions complémentaires lorsque les données reçues sont incomplètes ou imprécises.
Informer régulièrement les salariés de leurs droits
Les employeurs devront informer tous les travailleurs, au moins une fois par an, de leur droit à recevoir ces informations et de la procédure à suivre pour les obtenir.
Cette obligation implique de préparer :
- un support d’information ;
- un canal de demande identifié ;
- une procédure interne ;
- des responsabilités précises entre les RH, la paie, la direction juridique et le management ;
- un processus de validation des réponses ;
- une méthode permettant de respecter le délai de deux mois.
La difficulté ne réside pas uniquement dans l’envoi d’une réponse. Elle réside surtout dans la capacité à produire des données cohérentes, compréhensibles et juridiquement défendables.
Qu’est-ce qu’une catégorie de travailleurs ?
La catégorie de travailleurs est l’un des concepts centraux de la directive.
Il s’agit d’un regroupement de salariés accomplissant le même travail ou un travail de même valeur. Cette catégorie doit être constituée de manière non arbitraire, à partir de critères objectifs, non sexistes et convenus, le cas échéant, avec les représentants des travailleurs.
Une catégorie de travailleurs ne correspond pas nécessairement :
- à un intitulé de poste ;
- à un service ;
- à une catégorie socioprofessionnelle ;
- à un niveau hiérarchique ;
- à une classification conventionnelle ;
- à un métier pris isolément.
Deux emplois portant des intitulés différents peuvent relever d’un travail de même valeur. À l’inverse, deux collaborateurs ayant le même intitulé peuvent exercer des fonctions dont le contenu ou le niveau de responsabilité diffère sensiblement.
L’entreprise doit donc disposer d’une méthode permettant de comparer réellement la valeur des emplois.
Comment définir un travail de même valeur ?
La comparaison doit s’appuyer sur des critères objectifs et non sexistes. La directive cite notamment :
- les compétences ;
- les efforts ;
- les responsabilités ;
- les conditions de travail.
D’autres facteurs peuvent être retenus lorsqu’ils sont pertinents pour le poste ou la fonction.
Le poids accordé à chaque critère peut varier selon la nature de l’activité. Une entreprise industrielle, un établissement de santé et une société de services ne valoriseront pas exactement les mêmes contraintes. La méthode doit néanmoins reconnaître de manière équilibrée les caractéristiques des emplois occupés majoritairement par des femmes et celles des emplois occupés majoritairement par des hommes.
C’est un point sensible. Certains systèmes d’évaluation valorisent fortement le management hiérarchique, la responsabilité budgétaire ou la technicité visible, tout en sous-évaluant :
- la charge émotionnelle ;
- la responsabilité à l’égard de personnes vulnérables ;
- la coordination informelle ;
- la précision relationnelle ;
- les contraintes répétitives ;
- les responsabilités de continuité ou de sécurité ;
- certaines compétences acquises par l’expérience.
La neutralité exige donc davantage qu’une formulation générique des critères. Elle suppose de contrôler les effets réels de la méthode de classification.
Pour approfondir cette question, voir notre article consacré à la définition concrète du travail de valeur égale dans l’entreprise.
Quelles données les entreprises devront-elles communiquer ?
Pour les entreprises soumises à l’obligation de reporting, la directive prévoit la communication de plusieurs indicateurs.
Les informations portent notamment sur :
- l’écart de rémunération entre les femmes et les hommes ;
- l’écart concernant les composantes complémentaires ou variables ;
- l’écart médian de rémunération ;
- l’écart médian portant sur les composantes complémentaires ou variables ;
- la proportion de femmes et d’hommes bénéficiant de composantes complémentaires ou variables ;
- la proportion de femmes et d’hommes dans chaque quartile de rémunération ;
- l’écart de rémunération entre les femmes et les hommes par catégorie de travailleurs, ventilé entre salaire ordinaire de base et composantes complémentaires ou variables.
Ces indicateurs ne répondent pas tous à la même question.
L’écart global mesure une situation d’ensemble, mais peut être fortement influencé par la répartition des femmes et des hommes entre les niveaux de responsabilité.
L’écart par catégorie cherche à comparer des travailleurs qui accomplissent le même travail ou un travail de même valeur.
La médiane limite l’influence des rémunérations particulièrement élevées ou particulièrement basses.
L’analyse des quartiles permet d’identifier une éventuelle sous-représentation des femmes parmi les rémunérations les plus élevées.
L’analyse des composantes variables permet de repérer des inégalités qui resteraient invisibles dans le seul salaire fixe.
Aucun indicateur ne doit donc être lu isolément.
Comment calculer un écart de rémunération ?
Dans sa forme la plus courante, un écart moyen entre les femmes et les hommes peut être calculé de la manière suivante :
Écart de rémunération = (rémunération moyenne des hommes – rémunération moyenne des femmes) ÷ rémunération moyenne des hommes × 100
Prenons une catégorie de travailleurs dans laquelle :
- la rémunération annuelle moyenne des hommes est de 50 000 euros ;
- la rémunération annuelle moyenne des femmes est de 47 000 euros.
Le calcul est le suivant :
(50 000 – 47 000) ÷ 50 000 × 100 = 6 %
La rémunération moyenne des femmes est donc inférieure de 6 % à celle des hommes dans cette catégorie.
Ce résultat constitue un signal d’analyse. Il ne permet pas, à lui seul, de conclure automatiquement à une discrimination. Il faut encore examiner la qualité des données, la composition de la catégorie et les raisons susceptibles d’expliquer l’écart.
Inversement, un faible écart global ne prouve pas que toutes les situations individuelles sont équitables. Des écarts opposés peuvent se compenser ou rester invisibles dans une moyenne.
Que signifie le seuil d’écart de 5 % ?
Le seuil de 5 % est fréquemment présenté comme une tolérance générale. Cette interprétation est incorrecte.
La directive ne dit pas que tout écart inférieur à 5 % est nécessairement acceptable, ni que tout écart supérieur est automatiquement discriminatoire.
Le seuil intervient dans le déclenchement d’une évaluation conjointe des rémunérations. Celle-ci devient nécessaire lorsqu’un ensemble de conditions est réuni :
- le reporting révèle, dans une catégorie de travailleurs, un écart moyen de rémunération d’au moins 5 % entre les femmes et les hommes ;
- cet écart n’est pas justifié par des critères objectifs et non sexistes ;
- l’employeur n’a pas corrigé la différence injustifiée dans les six mois suivant la communication des données.
Ces conditions doivent être lues ensemble.
Un écart de 6 % peut, par exemple, résulter en partie de différences objectives d’expérience pertinente, de responsabilités ou de contraintes. Encore faut-il que ces différences soient réelles, documentées, proportionnées et appliquées sans biais.
À l’inverse, un écart inférieur à 5 % peut contenir des situations individuelles injustifiables. Le seuil ne crée donc pas une franchise de discrimination.
Quels critères peuvent justifier une différence de rémunération ?
Une différence de rémunération entre deux travailleurs accomplissant un même travail ou un travail de même valeur peut être admise lorsqu’elle repose sur des critères objectifs, pertinents et non sexistes.
Selon les fonctions, ces critères peuvent notamment concerner :
- l’expérience professionnelle utile au poste ;
- l’ancienneté, lorsqu’elle est réellement valorisée ;
- le niveau de responsabilité ;
- la maîtrise de compétences spécifiques ;
- la performance évaluée selon une méthode fiable ;
- la rareté d’une expertise ;
- les contraintes particulières du poste ;
- la localisation géographique ;
- les horaires ou sujétions ;
- le périmètre managérial ;
- la complexité des dossiers traités.
La simple existence d’un critère ne suffit pas. L’entreprise doit pouvoir démontrer :
- que le critère est pertinent ;
- qu’il est mesurable ou vérifiable ;
- qu’il a effectivement influencé la décision ;
- qu’il est appliqué de manière cohérente ;
- qu’il n’entraîne pas une discrimination indirecte injustifiée ;
- que son impact sur la rémunération reste proportionné.
Certaines explications traditionnellement invoquées sont particulièrement fragiles lorsqu’elles ne sont pas documentées : le salaire précédent, la capacité de négociation, « le marché », l’urgence du recrutement ou une appréciation subjective du potentiel.
Dire qu’un collaborateur a mieux négocié n’explique pas pourquoi l’entreprise a accepté durablement un écart pour un travail de même valeur. De même, évoquer le marché ne suffit pas si l’entreprise ne peut pas produire de données salariales fiables et comparables.
Qu’est-ce qu’une évaluation conjointe des rémunérations ?
L’évaluation conjointe est une analyse approfondie réalisée par l’employeur en coopération avec les représentants des travailleurs lorsque les conditions prévues par la directive sont réunies.
Elle doit notamment permettre :
- d’analyser la proportion de femmes et d’hommes dans chaque catégorie ;
- de comparer les niveaux moyens de rémunération ;
- d’étudier les composantes fixes et variables ;
- d’identifier les différences constatées ;
- d’examiner les raisons de ces différences ;
- d’évaluer l’objectivité et la neutralité des critères ;
- de définir des mesures correctrices ;
- d’apprécier l’efficacité des mesures prises précédemment.
Cette évaluation ne doit pas être réduite à un calcul statistique. Elle porte également sur la structure des emplois, les processus de décision et les mécanismes susceptibles de créer ou d’entretenir des inégalités.
Elle peut mettre en évidence, par exemple :
- des salaires d’embauche systématiquement plus faibles pour les femmes ;
- un accès différent aux primes ;
- des promotions moins fréquentes ;
- une progression ralentie après certaines absences ;
- une classification sous-évaluant des emplois féminisés ;
- des exceptions salariales accordées sans règle ;
- des écarts hérités d’anciennes pratiques ;
- une attribution inégale des missions permettant d’accéder aux niveaux supérieurs.
Les mesures correctrices doivent ensuite intervenir dans un délai raisonnable, en coopération avec les représentants des travailleurs.
Quelles conséquences en cas de discrimination salariale ?
La directive renforce les mécanismes permettant aux travailleurs de faire valoir leurs droits.
Réparation intégrale du préjudice
Une personne ayant subi une discrimination fondée sur le sexe en matière de rémunération doit pouvoir obtenir une réparation ou une indemnisation complète.
Cette réparation peut notamment couvrir :
- les arriérés de rémunération ;
- les bonus et avantages correspondants ;
- les opportunités perdues ;
- le préjudice moral ;
- les intérêts de retard.
L’objectif est de replacer la personne dans la situation dans laquelle elle se serait trouvée en l’absence de discrimination.
Évolution de la charge de la preuve
Lorsqu’un travailleur présente des faits permettant de présumer l’existence d’une discrimination, il appartient en principe à l’employeur de démontrer qu’il n’y a pas eu violation du principe d’égalité de rémunération.
La directive renforce cette logique. Si l’employeur n’a pas respecté ses obligations de transparence, la charge de prouver l’absence de discrimination peut peser sur lui, sauf hypothèses particulières prévues par le droit national.
L’absence de documentation devient ainsi un risque majeur. Une décision salariale peut avoir été prise de bonne foi tout en étant difficile à défendre plusieurs années plus tard si l’entreprise ne retrouve ni les critères utilisés ni les données disponibles au moment de la décision.
Sanctions nationales
Les États membres doivent prévoir des sanctions effectives, proportionnées et dissuasives. Leurs modalités relèvent de la transposition nationale.
À la date de publication de cet article, les sanctions françaises définitives ne doivent donc pas être présentées comme acquises tant que le texte de transposition n’a pas été définitivement adopté et publié.
Quel sera l’avenir de l’Index de l’égalité professionnelle ?
La directive ne se contente pas de reproduire l’Index français.
L’Index de l’égalité professionnelle actuellement applicable en France concerne les entreprises d’au moins 50 salariés et repose sur plusieurs indicateurs. La directive européenne prévoit une approche différente, notamment à travers :
- les catégories de travailleurs ;
- la notion de travail de même valeur ;
- l’accès individuel à l’information ;
- la ventilation des écarts par catégorie ;
- l’analyse distincte des composantes variables ;
- l’évaluation conjointe des rémunérations ;
- le renforcement des voies de recours.
Le dispositif français devra donc évoluer pour satisfaire l’ensemble de ces exigences.
La future articulation peut prendre la forme d’une refonte, d’un remplacement partiel ou d’un dispositif complémentaire. Tant que le texte définitif n’est pas publié, les entreprises doivent continuer à respecter les obligations françaises actuellement en vigueur tout en préparant les données supplémentaires exigées par le cadre européen.
Il serait imprudent de considérer qu’un bon résultat à l’Index suffit à démontrer la conformité à la directive. Un indicateur global favorable peut coexister avec des écarts injustifiés dans certaines catégories de travailleurs.
Pourquoi les données RH existantes ne suffisent-elles pas toujours ?
De nombreuses entreprises disposent déjà d’un SIRH, d’un logiciel de paie et de tableaux consacrés à l’égalité professionnelle. Elles peuvent néanmoins rencontrer des difficultés importantes au moment de produire les analyses demandées.
Les principaux problèmes concernent souvent :
- des intitulés de poste non harmonisés ;
- des emplois mal décrits ;
- une classification trop large ou obsolète ;
- l’absence de catégories de travailleurs ;
- des historiques de rémunération incomplets ;
- des primes enregistrées dans des rubriques différentes ;
- des dates d’effet incohérentes ;
- une mauvaise distinction entre salaire théorique et salaire versé ;
- des quotités de travail non retraitées ;
- des données dispersées entre plusieurs systèmes ;
- l’absence de critères formalisés pour expliquer les écarts.
Une donnée exacte sur le plan de la paie n’est pas nécessairement immédiatement exploitable pour une analyse d’équité salariale.
Par exemple, un montant annuel versé peut être exact, mais inutilisable s’il n’est pas possible d’identifier :
- la période réellement travaillée ;
- le taux d’activité ;
- la nature fixe ou variable de la somme ;
- le poste occupé au moment du versement ;
- la catégorie de travailleurs correspondante.
La préparation doit donc associer plusieurs expertises : rémunération, ressources humaines, paie, contrôle de gestion sociale, juridique, relations sociales et systèmes d’information.
Comment préparer concrètement son entreprise ?
La mise en conformité ne doit pas commencer par le calcul d’un indicateur isolé. Elle doit reposer sur une démarche structurée.
1. Cartographier les obligations
L’entreprise doit d’abord identifier les dispositions susceptibles de lui être applicables en fonction de :
- son effectif ;
- sa structure juridique ;
- ses établissements ;
- ses implantations européennes ;
- ses systèmes de rémunération ;
- la présence de représentants du personnel ;
- son calendrier de reporting.
Dans un groupe, l’analyse doit préciser le niveau auquel les obligations seront mises en œuvre et la manière dont les données des différentes entités seront consolidées.
2. Auditer la qualité des données
Il convient ensuite de vérifier la disponibilité et la fiabilité des informations nécessaires :
- sexe ;
- emploi ;
- niveau de classification ;
- temps de travail ;
- date d’entrée ;
- ancienneté ;
- salaire de base ;
- variable ;
- primes ;
- avantages ;
- changements de fonction ;
- périodes d’absence ;
- critères expliquant les différences.
L’objectif n’est pas seulement de réunir des données, mais de déterminer si elles sont comparables.
3. Construire un référentiel d’emplois
Un référentiel cohérent facilite l’identification des emplois comparables et des travaux de même valeur.
Il doit permettre de relier chaque salarié :
- à un emploi clairement défini ;
- à une famille professionnelle ;
- à un niveau de contribution ou de responsabilité ;
- à des critères de classification ;
- à une éventuelle fourchette salariale ;
- à une catégorie de travailleurs pertinente.
Un référentiel trop détaillé peut produire des catégories artificiellement petites. À l’inverse, un référentiel trop large peut regrouper des emplois dont la valeur est réellement différente. L’équilibre doit être recherché à partir du contenu du travail, et non du résultat salarial souhaité.
4. Vérifier la neutralité de la classification
Les critères d’évaluation doivent être examinés sous l’angle de leur neutralité.
L’entreprise doit notamment se demander :
- les compétences relationnelles sont-elles reconnues ?
- les responsabilités sans management hiérarchique sont-elles valorisées ?
- les conditions de travail sont-elles évaluées de manière complète ?
- les emplois féminisés et masculinisés sont-ils analysés avec la même précision ?
- certains critères favorisent-ils indirectement un sexe ?
- la pondération retenue est-elle justifiable ?
Ce contrôle est essentiel pour constituer des catégories de travailleurs défendables.
5. Analyser les rémunérations
L’analyse doit être menée à plusieurs niveaux :
- entreprise entière ;
- entité ;
- catégorie de travailleurs ;
- salaire fixe ;
- rémunération totale ;
- variable ;
- médiane ;
- moyenne ;
- quartiles ;
- situations individuelles.
Lorsque les effectifs le permettent, des analyses statistiques complémentaires peuvent aider à isoler l’effet de certains facteurs. Elles ne remplacent toutefois pas l’examen des situations individuelles et des processus de décision.
6. Rechercher les causes des écarts
Chaque écart significatif doit être étudié.
L’entreprise doit distinguer :
- les écarts fondés sur des critères objectifs ;
- les écarts partiellement explicables ;
- les écarts non expliqués ;
- les anomalies de données ;
- les situations individuelles nécessitant une correction immédiate ;
- les mécanismes collectifs susceptibles de reproduire les écarts.
L’analyse doit être documentée. Une justification reconstruite après coup est moins solide qu’un critère formalisé et enregistré au moment de la décision.
7. Préparer les mesures correctrices
La correction peut prendre plusieurs formes :
- rattrapages individuels ;
- enveloppe spécifique ;
- révision de certaines classifications ;
- modification des fourchettes salariales ;
- encadrement des salaires d’embauche ;
- évolution des règles de promotion ;
- contrôle renforcé des primes ;
- formation des managers ;
- suppression de critères insuffisamment objectifs.
Les corrections doivent être hiérarchisées en fonction de leur urgence, de leur ampleur et du risque juridique. Elles doivent également être simulées afin de mesurer leur impact sur la masse salariale.
8. Formaliser les règles de rémunération
L’entreprise doit pouvoir expliquer les critères qui déterminent les rémunérations et leur progression.
Cette formalisation peut prendre la forme :
- d’une politique de rémunération ;
- de règles d’utilisation des fourchettes ;
- d’une matrice d’augmentation ;
- de critères de promotion ;
- d’un processus de validation des exceptions ;
- d’une documentation destinée aux managers ;
- d’une information adaptée aux salariés.
Le document doit refléter les pratiques réelles. Une politique théorique qui n’est pas appliquée de manière homogène augmente le risque au lieu de le réduire.
9. Adapter le recrutement
Le processus de recrutement doit être revu pour :
- définir la fourchette avant la recherche du candidat ;
- préparer sa communication ;
- supprimer les questions sur le salaire antérieur ;
- encadrer les marges de négociation ;
- documenter le positionnement retenu ;
- contrôler les écarts entre recrutements comparables ;
- former les recruteurs et les managers.
10. Organiser les réponses aux salariés
L’entreprise doit créer une procédure opérationnelle permettant de recevoir, instruire et traiter les demandes d’information.
Cette procédure doit répondre à plusieurs questions :
- qui reçoit la demande ?
- qui produit les données ?
- comment la catégorie de comparaison est-elle déterminée ?
- qui contrôle la confidentialité ?
- qui valide la réponse ?
- comment le délai est-il suivi ?
- comment les demandes de précision sont-elles traitées ?
11. Associer les représentants des travailleurs
La directive accorde une place importante aux représentants des travailleurs, notamment dans l’établissement des catégories, l’analyse des informations et les évaluations conjointes.
Le dialogue doit être préparé en amont. Une entreprise qui découvre ses données au moment de les présenter au CSE s’expose à des incompréhensions, à des contestations et à des délais supplémentaires.
12. Assurer une traçabilité durable
Les analyses, corrections et décisions doivent pouvoir être retrouvées dans le temps.
Il est utile de conserver :
- la méthodologie de classification ;
- la version des catégories utilisée ;
- les règles de calcul ;
- les données sources ;
- les contrôles effectués ;
- les justifications d’écarts ;
- les décisions de rattrapage ;
- les validations ;
- les communications adressées aux salariés.
Quel rôle peut jouer un logiciel de rémunération ?
Comment People Base CBM accompagne-t-il les entreprises ?
La préparation à la directive européenne ne se limite pas au calcul de quelques indicateurs. Elle nécessite de rapprocher plusieurs dimensions de la politique de rémunération : la classification des emplois, l’équité interne, les pratiques salariales, les données de marché, les processus d’augmentation et de promotion ainsi que la capacité de l’entreprise à expliquer les écarts observés.
People Base CBM accompagne les entreprises dans la structuration et la sécurisation de cette démarche. L’intervention peut commencer par un diagnostic permettant d’évaluer le niveau de préparation de l’organisation et d’identifier les principaux chantiers à engager.
Cet accompagnement peut notamment porter sur :
- l’audit de la qualité et de la disponibilité des données de rémunération ;
- l’harmonisation des intitulés et des descriptions d’emplois ;
- la construction ou la révision du référentiel d’emplois ;
- la mise en place d’une méthode de classification fondée sur des critères objectifs et non sexistes ;
- l’identification des emplois correspondant à un même travail ou à un travail de même valeur ;
- la constitution de catégories de travailleurs cohérentes ;
- l’analyse des écarts de rémunération entre les femmes et les hommes ;
- la recherche des facteurs susceptibles d’expliquer les différences observées ;
- l’identification des écarts insuffisamment justifiés ;
- l’élaboration et la simulation de plans de rattrapage ;
- la création ou la révision des grilles et fourchettes salariales ;
- la formalisation des critères de rémunération et de progression ;
- l’adaptation des processus de recrutement, d’augmentation et de promotion ;
- la préparation des informations destinées aux salariés et aux représentants du personnel.
L’enjeu consiste à transformer des données parfois dispersées en une analyse cohérente et exploitable. Une différence de rémunération peut résulter de plusieurs facteurs : le niveau de responsabilité, l’expérience pertinente, la maîtrise de compétences particulières, les contraintes de l’emploi ou encore la performance. Ces facteurs doivent toutefois être vérifiables, appliqués de manière homogène et correctement documentés.
L’intervention d’un cabinet spécialisé permet également de conserver une lecture globale de la politique salariale. La correction d’un écart individuel ne doit pas créer de nouvelles incohérences dans la grille de rémunération. De même, une révision de la classification doit être articulée avec les pratiques de recrutement, les règles de progression et les contraintes budgétaires de l’entreprise.
People Base CBM peut enfin accompagner la conception de plans d’action progressifs, en distinguant :
- les anomalies de données à corriger ;
- les situations individuelles nécessitant un rattrapage ;
- les écarts pouvant être objectivement expliqués ;
- les pratiques collectives susceptibles de créer des inégalités ;
- les évolutions structurelles à apporter à la politique de rémunération.
Lorsque le volume de données le justifie, cet accompagnement peut s’appuyer sur des outils spécialisés tels que WAAGE afin de faciliter la classification des emplois, les analyses salariales, la construction des grilles de rémunération, les comparaisons avec le marché et la simulation des mesures correctrices.
L’outil reste néanmoins au service de la démarche. La qualité du diagnostic dépend avant tout de la fiabilité des données, de la pertinence des catégories de travailleurs, de la neutralité des critères retenus et de la capacité de l’entreprise à expliquer ses décisions.
Les erreurs à éviter
Plusieurs approches peuvent fragiliser la préparation.
Attendre la publication du texte français
Le calendrier national reste incertain, mais les chantiers nécessaires sont déjà identifiables. La correction d’une classification ou la fiabilisation de plusieurs années de données ne peut généralement pas être réalisée en quelques semaines.
Réduire la directive à l’affichage des salaires dans les annonces
La transparence au recrutement est visible, mais elle ne constitue qu’une partie du dispositif. Les enjeux les plus structurants concernent les catégories de travailleurs, les droits à l’information, l’analyse des écarts et la justification des décisions.
Considérer le seuil de 5 % comme une tolérance
Ce seuil est une condition de déclenchement de l’évaluation conjointe. Il ne rend pas automatiquement acceptables les écarts inférieurs.
Se limiter au salaire fixe
Les primes, variables et avantages peuvent révéler des différences importantes.
Confondre intitulé identique et travail de même valeur
La comparaison doit reposer sur le contenu et la valeur du travail.
Multiplier artificiellement les catégories
Des catégories trop étroites peuvent faire disparaître statistiquement les écarts. Elles doivent correspondre à une réalité objective et non être construites pour produire un résultat favorable.
Justifier systématiquement les écarts par le marché
Un argument de marché doit reposer sur des données fiables, comparables et contemporaines. Il doit également être articulé avec l’équité interne.
Produire les indicateurs sans préparer les réponses
La publication d’un résultat entraîne nécessairement des questions. Les RH et les managers doivent être capables de l’expliquer.
À retenir
La directive européenne 2023/970 ne prévoit pas la publication nominative de tous les salaires. Elle impose une transparence accrue sur les rémunérations, les critères utilisés, les niveaux moyens et les écarts entre les femmes et les hommes.
Le délai de transposition a expiré le 7 juin 2026, mais la France n’a pas encore finalisé sa législation nationale à la date de publication de cet article.
Les principales évolutions portent sur :
- l’information salariale avant l’embauche ;
- l’interdiction de demander l’historique de rémunération ;
- l’accès des salariés aux critères de rémunération ;
- la communication de niveaux moyens ventilés par sexe ;
- le reporting des écarts à partir de 100 salariés selon le calendrier européen ;
- la constitution de catégories de travailleurs ;
- l’évaluation conjointe lorsqu’un écart d’au moins 5 % remplit les conditions prévues ;
- la réparation des discriminations et le renforcement des mécanismes de preuve.
La priorité des entreprises doit être de fiabiliser leurs données, d’évaluer objectivement leurs emplois, de formaliser leurs critères de rémunération et d’identifier les écarts qui ne peuvent pas être suffisamment expliqués.
Questions fréquentes sur la directive européenne
Quand la directive sur la transparence des rémunérations entre-t-elle en vigueur ?
La directive devait être transposée par les États membres au plus tard le 7 juin 2026. En France, la transposition n’était pas encore achevée à la date de publication de cet article. Il faut donc suivre l’adoption du texte français pour connaître les modalités nationales définitives.
Toutes les entreprises sont-elles concernées ?
Les droits relatifs au recrutement, à l’égalité de rémunération et à l’information ont une portée large. Le reporting périodique prévu par la directive concerne principalement les entreprises d’au moins 100 salariés, selon un calendrier dépendant de leur effectif. La France pourra prévoir des obligations supplémentaires.
Les entreprises devront-elles publier tous les salaires ?
Non. La directive n’impose pas la publication nominative de toutes les rémunérations. Elle prévoit la communication d’informations sur les critères, les niveaux moyens et les écarts au sein de catégories comparables.
Faudra-t-il obligatoirement afficher le salaire dans les offres d’emploi ?
Le candidat devra connaître la rémunération initiale ou sa fourchette suffisamment tôt pour pouvoir négocier de manière éclairée. La transposition française précisera les modalités exactes de communication de cette information.
L’employeur pourra-t-il demander le salaire précédent du candidat ?
Non. La directive interdit de demander aux candidats l’historique des rémunérations perçues dans leurs relations de travail actuelles ou antérieures.
Un salarié pourra-t-il connaître le salaire de ses collègues ?
Il ne disposera pas nécessairement du salaire individuel et nominatif de chaque collègue. Il pourra demander son propre niveau de rémunération et les niveaux moyens, ventilés par sexe, applicables à la catégorie de travailleurs accomplissant le même travail ou un travail de même valeur.
Qu’est-ce qu’un travail de même valeur ?
Il s’agit d’un travail comparable au regard de critères objectifs tels que les compétences, les efforts, les responsabilités et les conditions de travail. Deux emplois différents peuvent être considérés comme ayant une valeur égale.
Un écart salarial supérieur à 5 % est-il automatiquement illégal ?
Non. Il doit être analysé. L’évaluation conjointe devient obligatoire lorsque l’écart moyen atteint au moins 5 % dans une catégorie, qu’il n’est pas justifié par des critères objectifs et non sexistes et qu’il n’a pas été corrigé dans les six mois suivant le reporting.
Un écart inférieur à 5 % est-il toujours acceptable ?
Non. Des situations individuelles discriminatoires peuvent exister même lorsque l’écart moyen de la catégorie est inférieur à 5 %.
La rémunération variable doit-elle être prise en compte ?
Oui. La directive prévoit une analyse spécifique des composantes complémentaires ou variables. Les bonus, primes, commissions et autres avantages liés à la relation de travail peuvent donc être concernés.
L’Index de l’égalité professionnelle va-t-il disparaître ?
Le dispositif français devra évoluer pour intégrer les exigences de la directive. Son remplacement ou sa refonte dépendra du texte national définitif. Dans l’intervalle, les obligations actuellement en vigueur continuent de s’appliquer.
Comment préparer l’entreprise avant la transposition définitive ?
Il est possible de commencer par auditer les données, harmoniser les emplois, vérifier la classification, construire des catégories de travailleurs, analyser les écarts, formaliser les critères salariaux et adapter les processus de recrutement.
Conclusion
La directive européenne sur la transparence des rémunérations ne constitue pas seulement une obligation supplémentaire de communication. Elle conduit les entreprises à revoir plus largement la manière dont elles évaluent les emplois, déterminent les salaires, accordent les augmentations et justifient les différences de traitement.
La publication du texte français apportera des précisions indispensables sur les formalités, les indicateurs, les autorités compétentes et les sanctions. Elle ne modifiera cependant pas la nature des travaux à engager. Les entreprises devront disposer d’un référentiel d’emplois fiable, de catégories de travailleurs cohérentes, de données complètes et de critères salariaux objectifs.
La préparation peut donc commencer dès maintenant. Elle doit permettre d’identifier les écarts existants, de distinguer ceux qui reposent sur des facteurs légitimes de ceux qui demeurent insuffisamment expliqués et d’anticiper les corrections nécessaires.
People Base CBM accompagne les directions des ressources humaines et les directions générales dans l’évaluation des emplois, la classification, l’analyse de l’équité salariale, la construction des grilles de rémunération et la définition des plans d’action adaptés à leur organisation.
Cette démarche ne répond pas uniquement à un objectif de conformité. Elle contribue également à rendre la politique de rémunération plus cohérente, plus explicable et plus équitable.
Votre entreprise est-elle prête pour la transparence salariale ?
People Base CBM peut réaliser un diagnostic de votre politique de rémunération et vous accompagner dans l’audit des données, l’évaluation des emplois, la constitution des catégories de travailleurs, l’analyse des écarts et la définition des mesures correctrices.
