Plusieurs articles présents sur ce BLOG et sur le site de Cabinet de conseil en rémunération PEOPLE BASE CBM, traitent de l’importance de définir et mettre en place une Stratégie de rémunération pertinente et efficace, adaptée aux moyens de chaque entreprise et en phase avec l’ensemble des objectifs stratégiques de celle-ci. Dans cet article, nous allons nous concentrer sur la rémunération variable directe et aborder la notion de stratégie de rémunération variable.
Petit tour d’horizon du variable
Pour faire simple, il existe deux grands types de « rémunération variable directe ». On distingue d’une part les « primes et bonus » (deux mots qui signifient à peu de chose près, la même chose) et d’autre part, les « commissions ». Il existe en revanche une infinité de systèmes (ou mécanismes) qui permettent de définir et calculer ces rémunérations variables. Chaque système étant constitué par un ensemble de règles et de critères de calculs, propres à chaque entreprise / service ou individu !
Les « primes et bonus » constituent la très grande majorité des systèmes de rémunération variable directe utilisés par les entreprises.
Tentons de donner une courte définition de la rémunération variable : » La rémunération variable d’un individu, qui représente tout ou partie de sa rémunération globale, est constituée d’un ou de plusieurs éléments ou dispositifs de rémunération, dont la valeur (le montant) évolue en fonction de l’atteinte d’objectifs (individuels et / ou collectifs) « .
Cette définition appelle plusieurs commentaires : tout d’abord, l’ensemble des dispositifs qui composent la rémunération variable d’un individu peuvent représenter « tout ou partie de la rémunération globale ». En effet, certains individus (à statut spécifique) ont une rémunération 100% variable (agents commerciaux par exemple) alors que d’autres n’ont aucun dispositif de rémunération variable (dans ce cas on parle uniquement de salaire de base fixe). Ensuite qu’il existe une infinité de mécanismes de rémunération variable directe, dont la nature varie en fonction :
- Du périmètre retenu pour les objectifs : rémunération variable sur objectifs individuels, rémunération variable sur objectif collectif, rémunération variable mixe),
- De la nature des critères ou des objectifs : objectifs quantitatifs (chiffre d’affaires, taux de marge, quantités, progression, etc.), objectifs qualitatifs (satisfaction clients, respect des normes et procédures, management, comportement, etc.) et objectifs mixes,
- De la « distance » entre l’action d’un individu (l’influence directe de son travail, de ses actions) et sa rémunération variable (on distingue principalement la rémunération variable directe : bonus, primes, commissions et la rémunération variable indirecte : intéressement, participation, …).
Il est important de conserver à l’esprit qu’une rémunération variable est par définition VARIABLE (c’est à dire dont le montant évolue en fonction des périodes de calculs). Cela signifie qu’on ne peut considérer comme rémunération variable des dispositifs tels que les primes d’ancienneté (même si elles portent le nom de primes, leur montant est souvent déterminé par l’application d’une convention collective, à taux fixe …).
En synthèse, la rémunération variable directe est composée de l’ensemble des dispositifs de rémunération variable dont les critères de calculs ont un lien direct avec l’activité, la « performance » d’un individu.
La politique de rémunération variable : un outil stratégique au service de la performance
Une politique de rémunération bien construite constitue bien plus qu’un outil RH : elle est un véritable levier de compétitivité. Lorsqu’elle intègre une composante variable claire, équilibrée et motivante, elle permet à l’entreprise de renforcer l’engagement de ses collaborateurs tout en soutenant durablement sa dynamique de croissance. Une stratégie de rémunération variable pertinente contribue ainsi directement à la mise en œuvre des ambitions stratégiques de l’organisation.
Conquête de nouveaux marchés, développement de l’innovation, amélioration de la rentabilité, réduction du turnover, mobilisation des talents clés, adaptation aux transformations sectorielles… Tous ces objectifs peuvent être accélérés lorsque le modèle de rémunération incite chacun à contribuer activement à la réussite collective.
En pratique, une politique de rémunération variable bien pensée permet :
- d’attirer les meilleurs profils dans un marché concurrentiel,
- de fidéliser les talents et limiter la rotation des effectifs,
- de reconnaître les performances individuelles et collectives,
- d’aligner les comportements avec les priorités stratégiques de l’entreprise.
Si les fonctions commerciales et opérationnelles sont traditionnellement les premières concernées, les métiers dits « supports » (RH, finance, juridique, IT, marketing…) sont aujourd’hui de plus en plus intégrés aux dispositifs de rémunération variable, notamment via des objectifs transverses ou collectifs. Cette extension traduit une évolution des attentes, mais aussi la reconnaissance du rôle stratégique de ces fonctions dans la chaîne de valeur.
Adapter la stratégie de rémunération variable à l’évolution de l’entreprise
Il n’existe pas de modèle universel en matière de stratégie de rémunération variable. Chaque dispositif doit être pensé sur mesure, en fonction de la stratégie, du secteur d’activité, de la culture d’entreprise, du contexte économique et social, mais aussi du profil des collaborateurs concernés.
Un système de rémunération variable, aussi bien conçu soit-il à un moment donné, peut rapidement devenir obsolète s’il n’est pas régulièrement réévalué. La transformation des marchés, l’évolution des produits ou services, l’arrivée de nouveaux concurrents, ou encore le développement international de l’entreprise, nécessitent d’adapter les leviers d’incitation pour qu’ils restent cohérents avec les nouvelles réalités du terrain.
Il est donc essentiel que la politique de rémunération variable ne soit pas figée mais pensée comme un outil évolutif. Elle doit pouvoir s’ajuster à chaque étape-clé de la vie de l’entreprise et anticiper les mutations à venir. Un dispositif figé, appliqué mécaniquement année après année, risque de démotiver les équipes et de perdre en efficacité opérationnelle.
Mieux encore : pour être réellement impactante, la stratégie de rémunération variable doit être conçue en parallèle de la stratégie d’entreprise – et non comme un simple mécanisme d’ajustement une fois les objectifs définis. Il s’agit de concevoir la politique de rémunération comme un vecteur d’alignement stratégique, qui traduit les priorités managériales en incitations concrètes et engageantes pour les équipes.
Une entreprise qui change de positionnement, de modèle économique ou de politique commerciale doit impérativement faire évoluer ses systèmes de rémunération en conséquence. Cela signifie revoir les objectifs, adapter les barèmes, ajuster les critères d’attribution… et, le cas échéant, accompagner le changement par une communication claire et une formation managériale adaptée.
En ce sens, une stratégie de rémunération variable bien intégrée n’est pas un outil passif d’application de la stratégie, mais un moteur actif de sa réussite. Elle transforme les ambitions de l’entreprise en comportements mesurables, valorisables, et porteurs de résultats.
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Mise en place et évolution d’une politique de variable
La finalité consiste à utiliser et exploiter de manière optimale les leviers obtenus par la mise en place d’une politique de rémunération efficace : économies et réduction des coûts, fidélisation des employés, motivation collective, efficacité de la « dépense » salariale, partage des valeurs, recherche d’avantages concurrentiels, etc. Partant du principe qu’il est extrêmement rare de monter ex-nihilo un système de rémunération pour une population de commerciaux, il s’agit le plus souvent de contrôler et de faire évoluer un système existant. Cette évolution, qui doit être maîtrisée, doit tenir compte des facteurs sociaux, environnementaux et financiers et doit toujours se faire dans un ordre précis …
Avant de faire un focus sur la liste des leviers à utiliser (critères de rémunération), il est important de redonner les « CLEFS » d’un bon système de rémunération. Il est en effet impensable de définir des critères ou des règles de calculs, si ceux-ci ne sont pas en cohérence avec ces fameuses « CLEFS » :
Ainsi, ce n’est seulement qu’une fois compris, intégrés et assimilés les éléments précédents (stratégie de mise en œuvre et mécanisme des « CLEFS »)…. … qu’il est possible et facile de déterminer les critères de rémunération variable ainsi que leurs modalités d’applications !
A partir de cela, il devient plus aisé de répondre aux questions suivantes :
- Comment définir la part fixe dans la rémunération globale ?
- Combien de types d’éléments variables existe-il (différentes formes de rémunérations individuelles : commissions, primes, bonus) ?
- Quels sont les avantages et inconvénients de chaque type de variable ?
- Quelles périodicités de versements ?
- Sur quels critères se baser (volumes, chiffre d’affaires, quantitatif, qualitatif, etc.) ?
- Comment fixer et négocier les objectifs ?
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