Pourquoi exclure la prime discrétionnaire de votre politique de rémunération ?
Si elle existe encore dans de nombreuses entreprises, le principe de la prime discrétionnaire (ou bonus) s’apparente aujourd’hui à une pratique dépassée, tant elle est contestable au regard d’un management basé sur la transparence et la motivation des collaborateurs.
Par essence subjective et arbitraire, cette rémunération cumule des risques et désavantages certains.
Bonus discrétionnaire : un risque juridique pour l’employeur
Le législateur et la jurisprudence n’interdisent pas le versement de tels éléments de rémunération. Néanmoins, plusieurs points de vigilance doivent être mis en avant.
En premier lieu, la Cour de cassation estime de longue date que ce genre de prime ne peut avoir pour effet d’engendrer une inégalité de traitement entre salariés. Vous devrez justifier, dans tous les cas, l’attribution de bonus discrétionnaire pour les salariés qui en font l’objet. Ainsi, le pouvoir « discrétionnaire » est déjà mis à mal, par l’application du principe « à travail égal salaire égal ».
Vous devez donc tenir compte de différents impératifs et être vigilant pour une même catégorie de salariés exerçant les mêmes fonctions, dans des conditions identiques, et documenter vos choix.
Il est également courant, au sein d’une entreprise, qu’une « prime discrétionnaire » se transforme en usage, ce qui prive l’employeur de toute marge de manœuvre. Si vous la versez régulièrement, sur une période de plusieurs années et à des salariés identiques, ceux-ci pourront se prévaloir de cet usage pour réclamer le versement de ce bonus ou prime (son nom n’ayant pas d’incidence).
Enfin, la problématique est encore plus grande pour les primes résultant de stipulations contractuelles, puisque la Cour de cassation a considéré que la rémunération contractuelle ne pouvait varier de façon unilatérale par la seule volonté de l’employeur (Cass. Soc. 9 mai 2019, n°17-27.448).
Prime discrétionnaire et carences managériales
Une rémunération arbitraire permet à l’employeur de ne pas la justifier précisément. S’il est évident que cela manifeste de sa satisfaction quant au travail de ses collaborateurs, il n’y a pas d’indicateurs de résultats à fournir.
Pour autant, une rémunération variable doit être comprise par le salarié pour devenir un réel facteur de motivation. Il est en effet impératif de communiquer aux collaborateurs les critères et le cadre de ces primes.
Selon la théorie des attentes de Victor H. Vroom chère au cabinet PEOPLE BASE CBM, les personnes sont motivées à améliorer leur rendement dans la mesure où elles ont l’impression :
- Que leurs efforts ont un effet sur leur rendement (cette perception est influencée par l’estime de soi, l’expérience, la confiance en leur capacité d’accomplir ce qu’on attend d’elles, le sentiment d’efficacité personnelle et la maîtrise qu’elles ont de leurs comportement et de leurs résultats) ;
- Qu’il existe un lien entre leur rendement et les récompenses (cette perception est fonction de la qualité de la gestion et de l’évaluation du rendement aux yeux de la personne) ;
- Que les récompenses qu’elles obtiennent sont importantes à leurs yeux (cette perception des besoins et des attentes des personnes).
Une prime discrétionnaire ne permet pas de répondre aux exigences de cette théorie. Puisqu’un salarié ne saura jamais s’il percevra ou non une prime (parce que discrétionnaire), il n’aura aucune perspective tangible pour améliorer son rendement / sa performance ou la qualité de son travail.
De plus, les pratiques managériales et les critères d’exigence de chaque responsable de service peuvent tendre vers des inégalités flagrantes, et créer de gros déséquilibres de rémunération entre des salariés ayant atteint les mêmes performances.
Ce système peut donc s’avérer délétère pour le climat social. Nous vous déconseillons d’attribuer ce genre de bonus discrétionnaire. Pour motiver vos équipes, une bonne rémunération variable doit en premier lieu être être alignée avec la stratégie de l’entreprise », structurée par des objectifs clairs pour le salarié et communiquée de façon transparente.
Le cabinet PEOPLE BASE CBM (Compensation & Benefits Management) accompagne depuis plus de 20 ans, les organisations au travers de mission d’audit / diagnostic / mise en place de politique de rémunération variable.
