Vers une nouvelle approche de la politique salariale dans un monde incertain
La période du Covid-19 puis l’émergence de l’IA, ont confirmé un constat que beaucoup de dirigeants pressentaient : les entreprises doivent être plus souples, plus agiles et plus évolutives que jamais. Les changements auxquels les organisations doivent faire face sont désormais rapides, imprévisibles, parfois brutaux et profondément déstabilisants.
Dans ce contexte, tout dirigeant soucieux de la pérennité de son entreprise doit pouvoir s’appuyer sur une véritable “task force permanente”, capable de répondre efficacement à des situations inédites en un minimum de temps.
Le rôle déterminant des collaborateurs à fort potentiel et des métiers critiques
Comme le souligne Luc Bretones dans un article publié dans L’Express (janvier 2021), l’agilité organisationnelle dépend avant tout de l’alignement des objectifs et des valeurs, du président-directeur général à l’employé de terrain. Et il le rappelle clairement : ce ne sont pas les outils technologiques, mais bien les managers qui font la différence.
Durant les périodes de crise, beaucoup de dirigeants ont constaté que certains collaborateurs faisaient preuve d’une adaptabilité remarquable — parfois en télétravail — tandis que d’autres rencontraient davantage de difficultés. Dans plusieurs cas, des équipes réduites mais très performantes ont permis à l’entreprise de continuer à fonctionner efficacement.
Cette observation conduit logiquement à une série de questionnements : la manière dont les organisations sont structurées, évaluées et rémunérées est-elle encore adaptée aux besoins actuels ?
Les nouvelles questions que doivent se poser les dirigeants
Pour sécuriser leur fonctionnement et renforcer leur résilience, les entreprises doivent désormais identifier et reconnaître :
- Les collaborateurs à fort potentiel (la future « task force ») ;
- Les métiers critiques pour la continuité d’activité ;
- Les profils dont l’importance stratégique se révèle en période de tension ;
- Les compétences clés qui conditionnent la performance durable.
Concrètement, cela amène les dirigeants à se poser une série de questions fondamentales :
- Comment détecter les « forts potentiels » internes et les métiers essentiels ?
- Comment accompagner les autres collaborateurs ?
- Comment recruter des profils capables d’agir efficacement dans l’incertitude ?
- Comment évaluer ces compétences stratégiques ?
- Comment les rémunérer, les fidéliser et les motiver ?
- Comment les former et les développer ?
- Comment les manager dans un contexte d’évolution permanente ?
La raison d’être des entreprises : un nouveau cadre pour penser la rémunération
Au moment où de nombreuses entreprises intègrent une raison d’être à leurs statuts, un nouveau questionnement apparaît : la hiérarchie des emplois doit-elle, elle aussi, évoluer pour refléter cette finalité ?
Si la raison d’être doit guider la stratégie, l’engagement social et les décisions RH, elle doit aussi interroger les outils fondamentaux comme :
- La classification des emplois ;
- Les critères d’évaluation ;
- La pesée des postes ;
- La hiérarchie salariale ;
- Les critères de reconnaissance et de valorisation.
Les limites des méthodes universelles dans un monde à finalités multiples
Toutes les entreprises n’ont pas les mêmes missions, les mêmes responsabilités sociétales, ni les mêmes impacts. Il paraît donc légitime de se demander s’il est encore pertinent de : noter les postes selon les mêmes critères chez Danone, Carrefour, Airbus ou Orange.
Les raisons d’être de ces entreprises ne sont pas identiques, leurs contributions à la société non plus. Pour citer deux exemples :
- Danone : « Redonner tout son plaisir à l’alimentation en innovant sans cesse (…) générer une croissance durable et rentable. »
- Carrefour : « Proposer des produits de qualité, accessibles à tous, et devenir leader de la transition alimentaire pour tous. »
Peut-on raisonnablement valoriser les emplois de la même manière lorsqu’ils servent des finalités aussi distinctes ?
Tant que la priorité était essentiellement financière, les méthodes universelles suffisaient. Mais dans un monde où les actionnaires eux-mêmes mettent en avant les critères ISR/ESG, ces approches atteignent leurs limites.
Les pratiques de rémunération doivent donc évoluer pour répondre aux attentes :
- Des collaborateurs ;
- Des consommateurs ;
- Des actionnaires ;
- De la société au sens large.
Vers une transformation profonde des systèmes de cotation et de rémunération
Les interrogations soulevées n’appellent pas de solutions immédiates. Mais elles doivent désormais occuper une place centrale dans les réflexions des dirigeants.
La crise récente n’a pas créé cette transformation : elle l’a accélérée. Ce qui n’était jusque-là qu’une tendance devient désormais une nécessité : repenser les systèmes de cotation des postes, élargir les critères d’évaluation et intégrer la notion de contribution réelle au sens de l’entreprise.
Un acteur de référence pour accompagner cette transformation : PEOPLE BASE CBM
Depuis près de 25 ans, PEOPLE BASE CBM accompagne les entreprises – PME, ETI, grands groupes internationaux – dans :
- Leur politique salariale ;
- La gestion des rémunérations ;
- Le pilotage de la masse salariale ;
- La classification et la pesée des emplois ;
- La mise en œuvre de leur stratégie RH.
Pour anticiper les besoins d’un monde en transformation, le cabinet a intégré de nouveaux outils et services à forte valeur ajoutée, notamment :
WAAGE PRO : une approche élargie et centrée sur les compétences
Le cabinet a enrichi son outil WAAGE PRO avec un système de cotation plus universel, intégrant davantage :
- Les compétences clés ;
- Les expertises réelles ;
- La valeur ajoutée des collaborateurs ;
- Les dimensions humaines et comportementales.
Des audits dédiés aux fonctions critiques et aux collaborateurs clés
PEOPLE BASE CBM propose également des missions d’audit focalisées sur :
- L’identification des métiers critiques ;
- L’analyse des populations clés ;
- la détection des zones de vulnérabilité organisationnelle ;
- La compréhension des processus indispensables.
Ces diagnostics viennent compléter la pesée traditionnelle et permettent une compréhension fine de la réalité de l’organisation.
Conclusion : accompagner les entreprises vers une politique salariale réellement alignée avec leurs enjeux
La gestion des rémunérations entre dans une nouvelle ère. La question n’est plus seulement : « Combien vaut un poste ? » mais : « Quelle est sa contribution réelle, en situation normale et en situation critique, à la pérennité et à la raison d’être de l’entreprise ? »
Pour aider les organisations à franchir cette étape, PEOPLE BASE CBM met à disposition son expertise, ses outils de pointe et une approche résolument tournée vers l’avenir.
Article mis à jour le 1er décembre 2025
