En partenariat avec le magazine Action Co, le cabinet PEOPLE BASE CBM, leader français du conseil en rémunération et politique salariale, a réalisé dans le courant des mois de mars et avril 2016, le premier baromètre national de la rémunération variable.
Nous livrons ci-dessous, la deuxième partie des résultats de ce baromètre. Cette deuxième partie contient les chapitres « Réflexions sur la nécessité d’avoir une politique de rémunération variable adaptée » et « Méthodologie de l’enquête » :
Réflexions sur la nécessité d’avoir une politique de rémunération variable adaptée
D’une manière générale, une bonne politique de rémunération améliore la gestion des ressources humaines d’une société et lui permet d’atteindre plus rapidement, efficacement et durablement ses objectifs stratégiques : conquête de nouveaux marchés, développements de nouveaux produits, restructurations, diminution du turnover, développements, motivation et implication des collaborateurs, gestion des talents, etc.
La mise en place ou l’optimisation d’une bonne politique de rémunération variable permet aux entreprises d’augmenter leur capacité à se développer et à améliorer leur rentabilité.
Elle permet en effet d’attirer, retenir, fidéliser et surtout motiver ses collaborateurs (engagements, développements, …). Cela concerne évidemment et en premier lieu les forces commerciales ou les services de production mais les fonctions « support » sont également concernées (marketing, finance, informatiques, ressources humaines, …).
Il n’existe aucun système de rémunération variable idéal. Il n’existe que des systèmes plus ou moins bien adaptés (pertinent, efficace, source de croissance, …) à la stratégie et à l’environnement économique, social, fiscal et politique du moment. Ceux-ci évaluant sans-cesse, il convient de faire évoluer régulièrement les dispositifs de rémunération variable existants, voire de les modifier en profondeur (en général et en moyenne, tous les 3 ans). En effet, peut-on imaginer une société qui propose toujours le même système de rémunération variable à ses commerciaux alors que son marché de référence, les besoins de ses clients évoluent ou que la gamme de ses produits / services est modifiée profondément ?
Cette évolution est d’autant plus nécessaire qu’un bon système de rémunération variable ne doit pas être « subi » (ni par l’entreprise, ni par les collaborateurs) mais qu’il doit être au contraire, défini concomitamment à la stratégie.
Concrètement et idéalement, cela signifie qu’une société doit définir sa politique de rémunération variable en même temps qu’elle définit sa stratégie et non pas une fois que les contraintes externes (marché, environnement, etc.) l’y obligent.
C’est dans cet esprit, que la politique de rémunération variable constitue un levier de mise en œuvre de la stratégie et non pas un simple dispositif d’accompagnement.
Méthodologie de l’enquête
Cette enquête, réservée aux professionnels des ressources humaines et aux dirigeants d’entreprise, a été réalisée entre dans le courant des mois de mars et avril 2016. Elle a porté sur l’ensemble du territoire national, tous secteurs d’activités et toutes tailles d’entreprises. Le panel de référence a été composé de 276 entreprises représentant un effectif global de plus de 875 000 salariés et moyen de 3 170 salariés.
Le questionnaire servant de support à cette enquête, composé de 96 questions et déployé par voie électronique, a été élaboré par les consultants de PEOPLE BASE CBM afin de rendre compte des pratiques actuelles en termes de rémunération variable.
