Baromètre de la rémunération variable en France : résultats 2025 et évolution

Résultats de l’édition 2025

Le baromètre de la rémunération variable de People Base CBM, cabinet de conseil en rémunération, 25 ans d’expérience, mesure depuis fin 2015 les pratiques des entreprises françaises en matière de bonus, de primes, de commissions et d’intéressement. Sa 7e édition, menée de janvier à mars 2025 auprès de 386 entreprises représentant plus de 789 000 salariés, montre un variable plus répandu et plus lourd dans le package qu’en 2022, mais des politiques vieillissantes et peu pilotées. Pour les notions de base, voir notre guide de la rémunération variable.

Cette page réunit les résultats de l’édition 2025, population par population, leur évolution depuis l’édition 2022 et l’historique de l’étude depuis sa création. Pour transformer ces constats en plan d’action, voir notre offre d’audit de la politique de rémunération variable.

Qu’est-ce que le baromètre de la rémunération variable de People Base CBM ?

Le baromètre de la rémunération variable de People Base CBM est une enquête nationale sur les pratiques de primes, de bonus, de commissions et d’intéressement des entreprises en France, lancée fin 2015 et arrivée en 2025 à sa 7e édition.

L’édition 2025 en bref :

• Édition : la 7e, trois ans après celle de 2022 ;
• Période : enquête réalisée de janvier à mars 2025 ;
• Panel : 386 entreprises, représentant plus de 789 000 salariés ;
• Questionnaire : 96 questions, élaborées par les consultants du cabinet et déployées par voie électronique ;
• Répondants : professionnels des ressources humaines et dirigeants d’entreprise ;
• Périmètre : toute la France, tous secteurs d’activité et toutes tailles d’entreprises.

Les pourcentages sont exprimés en part des entreprises répondantes. Plusieurs questions autorisaient des réponses multiples : leurs totaux peuvent alors dépasser 100 %.

Un outil de réflexion avant d’être un outil de comparaison

Depuis la première édition, l’ambition de cette étude sur la rémunération variable est la même : proposer l’état des lieux le plus complet possible des pratiques de rémunération variable des entreprises. Quelles sont les pratiques générales ? Quelles catégories de collaborateurs sont concernées ? À quels niveaux et de quelle manière les bonus sont-ils calculés ? Quelles sont les tendances du marché ?

L’idée n’est pas tant de proposer une étude servant de référence pour comparer les pratiques internes de chaque entreprise à celles du marché (un benchmark) que d’inciter les directions des ressources humaines à entamer des réflexions sur leur politique de rémunération et à ouvrir des chantiers d’évolution. Le rapport 2025 le résume en une phrase : le baromètre est « un outil de réflexion avant d’être un outil de comparaison ». Pour situer vos salaires face au marché, poste par poste, l’outil adapté reste le benchmark de rémunération.

Que mesure exactement le baromètre ?

Pour cette enquête sur la rémunération variable, le rapport 2025 retient la définition suivante : « La rémunération variable individuelle d’un individu, qui représente tout ou partie de sa rémunération globale, est constituée d’un ou de plusieurs éléments ou dispositifs de rémunération, dont la valeur évolue en fonction de l’atteinte d’objectifs ou de l’obtention de résultats directement liés à son travail. »

• La rémunération variable directe comprend les primes, les bonus et les commissions. C’est l’objet principal de l’enquête.
• La rémunération variable indirecte comprend l’intéressement et la participation. La distance entre l’action du salarié et le montant perçu y est plus grande.
• Un dispositif de rémunération variable directe (DRVD) est un ensemble de règles et de critères applicables de la même manière à un ensemble de collaborateurs.
• Le package global de rémunération réunit la part variable directe et les autres éléments : salaire de base, primes statutaires, épargne et actionnariat salariés, avantages en nature.

Une rémunération variable est, par définition, variable : son montant évolue d’une période de calcul à l’autre. Les primes d’ancienneté n’en font donc pas partie, même si elles portent le nom de primes, car leur montant résulte le plus souvent de l’application d’une convention collective, à taux fixe. Enfin, quels que soient les primes, bonus et commissions versés, le salaire ne peut jamais être inférieur au Smic.

Quels sont les chiffres de la rémunération variable en France en 2025 ?

Selon le baromètre People Base CBM 2025 (386 entreprises), 72,1 % des salariés bénéficient d’au moins un dispositif de rémunération variable directe, et la part variable directe pèse en moyenne 17,3 % du package global de rémunération.

Source : baromètre People Base CBM de la rémunération variable 2025 (386 entreprises, plus de 789 000 salariés).

Selon l’édition 2025, chaque entreprise du panel gère en moyenne 6,3 dispositifs de rémunération variable directe différents, contre 6,1 en 2022. La part variable directe a gagné 1,8 point depuis l’édition 2022 (15,5 %), ce que le cabinet lit comme la confirmation d’une tendance de fond : l’individualisation des rémunérations et la progression de la part variable dans le package. Pour une lecture synthétique de ces résultats, voir notre article sur les tendances de la rémunération variable en France.

Quelle est la part variable moyenne selon le niveau de poste ?

La part variable moyenne croît avec le niveau de responsabilité. Selon le baromètre 2025, tous types d’entreprises confondus, la part variable directe représente en moyenne :

• de 0 à 5 % du package global pour les employés ;
• de 5 à 15 % pour les cadres intermédiaires ;
• de 15 à 30 % pour les cadres supérieurs ;
• de 20 à 40 % pour les cadres dirigeants.

Ces fourchettes sont des ordres de grandeur. Le bon niveau dépend du métier, de l’influence réelle du salarié sur les résultats et de la stratégie de l’entreprise : notre article sur la part variable des cadres détaille les repères par population.

Quelles directions bénéficient le plus du variable ?

Selon le baromètre 2025, la rémunération variable est quasi généralisée dans les directions commerciales (97 %) et générales (95 %), tandis que les fonctions support restent en retrait, entre la moitié et les deux tiers selon les directions.

Sources : baromètres People Base CBM de la rémunération variable 2022 (305 entreprises) et 2025 (386 entreprises).

Quelle rémunération variable pour les commerciaux, les managers et les dirigeants ?

Le bonus sur objectifs domine dans les trois populations étudiées par le baromètre People Base CBM 2025, mais la part variable passe de 17,9 % du package pour les commerciaux à 24 % pour les managers et 28 % pour les dirigeants.

Montants moyens en euros bruts annuels, déclarés par les entreprises du panel. Versé moyen : montant effectivement versé au titre de l’exercice. Source : baromètre People Base CBM de la rémunération variable 2025.

Équipes commerciales : bonus sur objectifs et versements fréquents

Selon l’édition 2025, 62 % des entreprises rémunèrent leurs commerciaux par un bonus sur objectifs : des objectifs fixés en début de période et un target bonus, c’est-à-dire le montant versé si le collaborateur atteint 100 % de ses objectifs. Le commissionnement, calculé par une formule simple sur le chiffre d’affaires, la marge ou les unités vendues, concerne 24 % des entreprises du baromètre 2025, les primes à montant fixe 10 % et les systèmes discrétionnaires 4 %. Les indicateurs sont individuels dans 69 % des cas en 2025.

Les entreprises utilisent en moyenne 5,8 indicateurs pour calculer la part variable commerciale (baromètre 2025). Les critères qualitatifs (68 %) devancent les volumes vendus (66 %), le chiffre d’affaires (57 %), les critères de gestion opérationnelle (52 %), les indicateurs financiers du groupe (38 %) et les marges (35 %) ; les quotas ne concernent que 6 % des entreprises. Dans 79 % des cas, selon la même édition, les indicateurs s’additionnent.

Le versement est majoritairement infra-annuel selon le baromètre 2025 : annuel pour 37 % des entreprises, mensuel pour 21 %, trimestriel pour 20 % et semestriel pour 12 %. En 2025, 53 % des entreprises pratiquent l’avance sur commissions. Le budget moyen de part variable atteint 6 940 € bruts annuels pour 5 002 € effectivement versés, soit un taux d’atteinte moyen des objectifs de l’ordre de 72 % selon le rapport. Pour concevoir ou revoir ces dispositifs, voir notre dossier sur la rémunération variable des commerciaux.

Managers : le bonus sur objectifs le plus systématique

Le bonus sur objectifs concerne 88 % des managers selon le baromètre 2025 : c’est la population où il est le plus systématique. Les indicateurs sont individuels dans 72 % des cas en 2025, et les critères de gestion d’équipe (84 %) et de gestion opérationnelle (72 %) arrivent en tête ; le chiffre d’affaires figure dans 68 % des dispositifs, tandis que les volumes vendus (12 %) et les quotas (4 %) restent marginaux. Selon la même édition, les entreprises utilisent en moyenne 5,5 indicateurs, additionnés dans 84 % des cas.

Le versement du variable des managers est annuel dans 70 % des cas et semestriel dans 16 % (baromètre 2025). Le budget moyen atteint 12 630 € pour 6 990 € versés en 2025 : le montant versé ne représente que 55 % du budget prévu, l’écart le plus marqué des trois populations. La part variable pèse 24 % du package des managers selon le baromètre 2025.

Cadres supérieurs et dirigeants : un variable annuel, plus lourd dans le package

Pour les cadres supérieurs et dirigeants, le bonus sur objectifs s’impose dans 76 % des entreprises selon le baromètre 2025, les primes à montant fixe subsistent dans 22 %, et le commissionnement a pratiquement disparu (1 %). Les indicateurs sont individuels dans 65 % des cas en 2025 ; les entreprises retiennent des critères qualitatifs (86 %), des indicateurs financiers du groupe (81 %), des critères de gestion opérationnelle (79 %) et de gestion stratégique (69 %), avec 5,4 indicateurs en moyenne.

Le versement est annuel dans 96 % des cas (baromètre 2025). Le budget moyen atteint 53 500 € pour 42 570 € versés, et la part variable pèse 28 % du package global en 2025, soit plus de dix points au-dessus de la moyenne tous collaborateurs (17,3 %). Pour la structure complète du package, voir notre page consacrée à la rémunération des dirigeants.

Qu’est-ce qui a changé depuis le baromètre 2022 ?

Entre les éditions 2022 et 2025 du baromètre People Base CBM, la rémunération variable s’est diffusée (de 65,7 % à 72,1 % des salariés) et alourdie (de 15,5 % à 17,3 % du package), tandis que l’adéquation des politiques à la stratégie a reculé.

Sources : baromètres People Base CBM de la rémunération variable 2022 (enquête de mai 2022, 305 entreprises) et 2025 (enquête de janvier à mars 2025, 386 entreprises). Les parts « adaptée » et « bien formalisés » additionnent les réponses « tout à fait d’accord » et « plutôt d’accord ».

Trois évolutions ressortent de la comparaison des éditions 2022 et 2025. Le variable progresse : 6,4 points de salariés bénéficiaires en plus, 1,8 point de poids supplémentaire dans le package, et une hausse plus nette pour les managers, de 21 % à 24 %. La perception se dégrade : la part des entreprises qui jugent leur politique adaptée à leur stratégie passe de 48 % à 41 % entre les deux éditions, et celle qui estime ses mécanismes bien formalisés de 76 % à 68 %. Enfin, les politiques ne rajeunissent pas : selon les deux éditions, elles n’ont pas été remises à plat depuis 6 ans en moyenne, soit deux fois l’intervalle de révision recommandé.

Pour les commerciaux, le baromètre 2025 montre un versement plus fréquent qu’en 2022 (37 % de versements annuels contre 45 %), des indicateurs plus nombreux (5,8 contre 5,2) et une envie de changement en hausse : 52 % des entreprises veulent faire évoluer le système de leur force de vente, contre 47 % en 2022.

Quels sont les enjeux et les attentes des entreprises pour leur rémunération variable ?

Motiver et récompenser les collaborateurs reste l’enjeu numéro un de la rémunération variable : selon le baromètre People Base CBM 2025, cet enjeu est « très important » pour 75 % des entreprises, et important ou très important pour 97 %.

Viennent ensuite, parmi les enjeux jugés « très importants » dans l’édition 2025, la différenciation des collaborateurs (52 %), la compensation d’un niveau de rémunération fixe insuffisant (50 %) et l’accompagnement des changements (40 %). À l’inverse, selon la même édition, augmenter les passerelles internes n’est pas un enjeu pour 55 % des entreprises, ni dynamiser les parcours professionnels pour 44 %.

Les entreprises reconnaissent d’abord au variable des effets de court terme : selon le baromètre 2025, il permet « tout à fait » d’atteindre rapidement les objectifs à court terme pour 53 % d’entre elles et d’améliorer la motivation des collaborateurs pour 55 %. Participer à la gestion prévisionnelle des emplois et des compétences (GPEC) ou diminuer les tensions sociales sont, à l’inverse, les effets les moins reconnus.

Quelles améliorations les entreprises attendent-elles ?

Selon le baromètre 2025, la mise en cohérence avec la politique globale de rémunération est jugée indispensable par 51 % des entreprises, devant l’amélioration de la motivation et de l’implication (47 %) et l’alignement sur la stratégie (44 %). En cumulant « indispensable » et « fortement souhaitable », l’alignement sur la stratégie arrive en tête de l’édition 2025 avec 82 %, devant la mise en cohérence avec la politique globale (74 %). L’amélioration des promotions et des parcours professionnels est l’axe le moins attendu.

Pourquoi tant de politiques sont-elles jugées inadaptées ?

Selon le baromètre 2025, 58 % des entreprises jugent leur politique de rémunération variable directe mal adaptée à leurs objectifs stratégiques ; seules 41 % la jugent adaptée, dont 7 % pleinement. La politique n’a pas été remise à plat depuis 6 ans en moyenne selon la même édition, alors que le cabinet recommande une révision tous les 3 ans. Une remise à plat consiste à revoir l’architecture, les critères, les valeurs et les échelles des dispositifs de rémunération variable, pour les adapter à la stratégie de l’entreprise, à ses marchés et à sa concurrence.

Le commentaire du cabinet n’a pas changé depuis la première édition. Il n’existe aucun système de rémunération variable idéal ; il n’existe que des systèmes plus ou moins bien adaptés à la stratégie et à l’environnement économique, social, fiscal et politique du moment. Un bon système de rémunération variable ne doit être subi ni par l’entreprise ni par les collaborateurs : il doit être défini en même temps que la stratégie, et non une fois que les contraintes externes y obligent. C’est à cette condition que la politique de variable devient un levier de mise en œuvre de la stratégie, et non un simple dispositif d’accompagnement.

Comment les entreprises gèrent-elles et pilotent-elles leur rémunération variable ?

La rémunération variable se gère encore sur tableur dans 85 % des entreprises selon le baromètre People Base CBM 2025 ; 26 % utilisent aussi un outil développé en interne, 13 % un progiciel dédié, et 5 % externalisent la gestion auprès d’un cabinet.

La question autorisait plusieurs réponses, d’où un total supérieur à 100 %. Le tableur n’est pas un problème en soi : un calculateur bien conçu, documenté et contrôlé fait son office. Le risque tient au formalisme qui l’entoure : règles écrites, procédures, contrôles et solution de secours.

Des mécanismes jugés bien formalisés, un constat d’audit inverse

Selon le baromètre 2025, 68 % des entreprises estiment leurs mécanismes de rémunération variable bien formalisés et détaillés. Les observations de terrain du cabinet divergent : dans la quasi-totalité de ses missions d’audit, les mécanismes en vigueur souffrent d’un manque cruel de formalisme, source de contestations, d’interprétations et donc de risques financiers et sociaux pour l’entreprise. Le même commentaire revient d’édition en édition.

La maîtrise des dispositifs par les bénéficiaires montre le même écart : dans l’édition 2025, 48 % des entreprises pensent que leurs dispositifs sont connus et maîtrisés par les collaborateurs, et 51 % en doutent. Interrogées par questionnaire ou en ateliers (focus groups), les populations concernées se plaignent quasi systématiquement de règles trop complexes, mal formalisées et trop éloignées de leur travail quotidien.

Sur les procédures de gestion et d’administration, les entreprises se partagent presque à parts égales selon le baromètre 2025 : 50 % les jugent claires et formalisées, 47 % non. Les audits du cabinet relèvent souvent l’absence de procédures écrites et de solution de secours en cas de départ ou d’absence des gestionnaires, ou de défaillance des outils.

Analyser, puis corriger : la boucle de pilotage

Une boucle de pilotage consiste à analyser régulièrement les montants de variable effectivement versés, puis à corriger rapidement les dysfonctionnements constatés. Selon le baromètre 2025, cette boucle fonctionne surtout pour les équipes commerciales et reste la plus faible pour les managers :

Source : baromètre People Base CBM de la rémunération variable 2025 (386 entreprises).

Même pour les commerciaux, à peine quatre entreprises sur dix disposent donc d’une véritable boucle de pilotage, selon le rapport 2025. Formaliser les règles, écrire les procédures et fiabiliser les calculateurs fait partie de nos missions de mise en œuvre : plans, lettres d’objectifs, calculateurs et procédures.

Comment les entreprises veulent-elles faire évoluer le variable de leurs commerciaux ?

Les entreprises veulent d’abord changer l’assiette du variable de leurs commerciaux : selon le baromètre People Base CBM 2025, 52 % souhaitent faire évoluer le système de leur force de vente, et 59 % d’entre elles envisagent de modifier les critères de référence.

Des priorités commerciales qui basculent vers la fidélisation

Selon le baromètre 2025, l’acquisition de nouveaux clients est aujourd’hui la première priorité commerciale (78 % des entreprises), devant la fidélisation (57 %) et le maintien du chiffre d’affaires (55 %). Pour les années à venir, selon la même édition, la fidélisation passe en tête (66 %), devant l’accroissement du chiffre d’affaires (62 %), et l’acquisition recule à 53 % : un basculement net de la conquête vers la consolidation.

Ce basculement pose une question déjà soulevée lors de la première édition : peut-on garder le même système de rémunération variable pour ses commerciaux alors que le marché de référence, les besoins des clients ou la gamme de produits et de services évoluent en profondeur ? Un variable construit pour conquérir récompense mal la fidélisation.

Quels moyens et quelles pistes d’évolution ?

Pour atteindre ces priorités, selon le baromètre 2025, 56 % des entreprises envisagent de faire évoluer les compétences de leurs commerciaux, 51 % de clarifier leur stratégie commerciale et 39 % de faire évoluer le système de rémunération, à égalité avec la réorganisation de la force commerciale. Seules 42 % des entreprises de l’édition 2025 jugent leur politique de variable adaptée ou très adaptée à leur stratégie commerciale.

Parmi les entreprises qui veulent faire évoluer le système de leur force de vente, les pistes envisagées dans le baromètre 2025 sont les suivantes :

• modifier les critères de référence, c’est-à-dire l’assiette du variable : 59 % ;
• augmenter la part variable : 39 % ;
• modifier les taux ou valeurs de référence : 36 % ;
• ajouter ou modifier des actions de stimulation, comme les concours : 29 % ;
• ajouter ou modifier une part qualitative : 26 % ;
• renforcer l’implication du management : 26 % ;
• modifier le partage entre rémunération variable individuelle et collective : 25 % ;
• augmenter le fixe au détriment du variable : 6 %.

Changer d’assiette ou de taux n’est jamais anodin. Les commissions, en particulier, sont simples à installer et coûteuses à réformer : une formule du type 3 % du chiffre d’affaires ou 15 % de la marge nette, exemples cités par le rapport, avec un ou plusieurs seuils de déclenchement et plus rarement un plafond, devient vite un acquis. Une rémunération contractuelle (structure, taux, assiette) ne se modifie pas sans l’accord du salarié, alors que les objectifs, qui relèvent du pouvoir de direction, peuvent en principe évoluer d’un exercice à l’autre s’ils restent réalisables et sont notifiés en début de période. Voir notre article sur la modification de la rémunération variable et notre page consacrée au plan de commissionnement.

Les entreprises communiquent-elles sur leur rémunération variable ?

Deux entreprises sur trois communiquent sur leur rémunération variable : selon le baromètre People Base CBM 2025, 65 % le font, mais seules 28 % ont déjà mesuré la satisfaction de leurs collaborateurs sur le sujet.

La note de service reste le premier canal pour 60 % des entreprises qui communiquent (baromètre 2025), devant la brochure ou le livret d’accueil (41 %), l’intranet (34 %) et les instances représentatives du personnel (32 %). Le bilan social individualisé (BSI), pourtant le support le plus personnalisé, n’est utilisé que par 23 % d’entre elles. Interrogées sur la qualité de cette communication, 57 % des entreprises de l’édition 2025 estiment communiquer largement et régulièrement sur leurs dispositifs, et 36 % reconnaissent que ce n’est pas le cas.

L’écart entre l’émission du message et la vérification de sa réception reste considérable. Il devient aussi un sujet de conformité : la directive (UE) 2023/970 sur la transparence des rémunérations inclut la part variable dans la « rémunération », et les critères qui servent à la fixer et à la faire progresser doivent être objectifs et non sexistes. Le projet de loi de transposition n° 944 a été déposé au Sénat le 10 septembre 2026 ; il n’est pas encore adopté. Voir notre guide de la directive européenne sur la transparence des rémunérations et notre article sur la communication salariale.

L’intéressement fait-il partie de la rémunération variable ?

L’intéressement fait partie de la rémunération variable indirecte : il repose sur une formule collective, et la distance entre l’action du salarié et le montant perçu y est plus grande que dans un bonus individuel.

Le baromètre le traite en complément des primes, bonus et commissions : le collectif complète l’individuel, il ne le remplace pas. Selon l’édition 2025, 91 % des entreprises du panel ont un accord d’intéressement, et plus des trois quarts des autres envisagent d’en conclure un. La prime d’intéressement moyenne atteint 1 879 € au titre du dernier exercice selon le baromètre 2025, et 93 % des entreprises disposant d’un accord comptent le reconduire. La moitié des accords reposent sur les résultats de l’entreprise, un tiers sur un système mixte, et près d’un accord sur deux combine cinq à six critères, ce qui en complique la lecture pour les salariés. Pour le cadre et la mise en place, voir notre page sur l’épargne salariale.

Depuis quand existe le baromètre de la rémunération variable ?

Le baromètre de la rémunération variable a été annoncé fin 2015 par People Base CBM, en partenariat avec le magazine Action Co ; la première enquête a eu lieu en mars et avril 2016, et l’édition 2025 est la septième.

Sources : rapports et résultats des éditions 2016 à 2025 publiés par People Base CBM.

Dans toutes les éditions dont la méthodologie a été publiée, le questionnaire compte 96 questions, et les grands chapitres du rapport sont restés stables : pratiques générales, enjeux et améliorations, gestion, équipes commerciales, activités commerciales, cadres supérieurs et dirigeants, managers, intéressement et communication. Cette stabilité permet de suivre quelques séries longues. Selon les rapports publiés, le nombre moyen de dispositifs de rémunération variable directe par entreprise est passé de 5,5 en 2016 à 7,2 en 2017 et 7,8 en 2019, avant de redescendre à 6,9 en 2021, 6,1 en 2022 et 6,3 en 2025. La part variable directe moyenne s’établissait, selon les mêmes rapports, à 15,6 % en 2019, 15,8 % en 2021 et 15,5 % en 2022, avant d’atteindre 17,3 % en 2025. La durée moyenne sans remise à plat de la politique est passée de 5 ans et demi en 2016 et en 2021 à 6 ans en 2022 et en 2025.

Comment participer à l’édition 2027 du baromètre ?

Pour participer à l’édition 2027 du baromètre de la rémunération variable, il suffit de s’inscrire sur la page de l’édition 2027 : chaque inscrit reçoit un e-mail d’accès au questionnaire à l’ouverture de l’enquête.

L’enquête s’adresse aux décideurs qui définissent ou gèrent la rémunération variable : directions et responsables des ressources humaines, responsables rémunération et avantages sociaux, directions commerciales et de business unit, dirigeants d’entreprise. Les réponses sont traitées de manière confidentielle et anonyme, et les participants ont un accès prioritaire aux résultats. Plus le panel est large, plus les pratiques de rémunération variable observées sont représentatives.

S’inscrire au baromètre 2027

Que faire des résultats du baromètre dans votre entreprise ?

Les résultats du baromètre servent d’abord à poser six questions sur vos propres dispositifs, puis, si les réponses inquiètent, à engager un audit ou une refonte avec People Base CBM, cabinet de conseil en rémunération, 25 ans d’expérience.

• Quand votre politique de rémunération variable a-t-elle été remise à plat pour la dernière fois ?
• Vos dispositifs servent-ils la stratégie actuelle, ou celle d’il y a cinq ans ?
• Vos règles de calcul sont-elles écrites, opposables et comprises par les bénéficiaires ?
• Vos objectifs sont-ils fixés et notifiés à chaque bénéficiaire en début de période ?
• Analysez-vous les montants versés, et corrigez-vous rapidement les dysfonctionnements ?
• Mesurez-vous la perception de vos collaborateurs, et pas seulement la diffusion de l’information ?

Auditer l’existant

L’audit dresse le diagnostic de vos bonus, primes et commissions en entreprise : cohérence avec la stratégie et avec la politique globale de rémunération, poids du variable dans le package, formalisme des règles, coût, perception des bénéficiaires et risques juridiques. Il débouche sur un rapport et des recommandations. Pour objectiver ce diagnostic, le module Diagnostic de la politique salariale de WAAGE attribue un score « Variable » parmi les six composantes de la politique salariale, et les analyses salariales de WAAGE mesurent le poids du variable dans le package et l’écart à la médiane du marché.

Passer à l’action

Le cabinet prend aussi en charge la mise en œuvre : rédaction des plans et des lettres d’objectifs, conception de calculateurs sur mesure, le plus souvent sous Excel, écriture des procédures de gestion et préparation des supports de communication destinés aux bénéficiaires.

Audit et refonte du variable Mise en œuvre : plans, calculateurs, procédures

Questions fréquentes sur le baromètre de la rémunération variable

Quelle est la part variable moyenne d’un salaire en France ?

Selon le baromètre People Base CBM 2025 (386 entreprises), la part variable directe, c’est-à-dire les primes, bonus et commissions, pèse en moyenne 17,3 % du package global de rémunération, contre 15,5 % en 2022. Elle varie fortement selon le niveau de poste : de 0 à 5 % pour les employés, de 5 à 15 % pour les cadres intermédiaires, de 15 à 30 % pour les cadres supérieurs et de 20 à 40 % pour les cadres dirigeants.

Quel pourcentage de variable pour un commercial ?

Selon le baromètre People Base CBM 2025, la part variable directe représente en moyenne 17,9 % du package global des équipes commerciales, pour un budget moyen de 6 940 € bruts annuels et 5 002 € effectivement versés. Le bonus sur objectifs domine (62 % des entreprises), devant le commissionnement (24 %). Le bon pourcentage de fixe et de variable dépend surtout du cycle de vente, du rôle du commercial et de la stratégie de l’entreprise.

Quelle part variable pour un cadre ou un manager ?

Selon le baromètre People Base CBM 2025, la part variable directe pèse en moyenne 24 % du package des managers (budget moyen de 12 630 €, 6 990 € versés) et 28 % de celui des cadres supérieurs et dirigeants (53 500 € budgétés, 42 570 € versés). Le bonus sur objectifs domine dans les deux cas, avec un versement le plus souvent annuel : 70 % des entreprises pour les managers, 96 % pour les dirigeants.

Combien de salariés ont une rémunération variable en France ?

Selon le baromètre People Base CBM 2025, 72,1 % des salariés des entreprises du panel bénéficient d’au moins un dispositif de rémunération variable directe, contre 65,7 % en 2022. Selon l’Apec (décembre 2025), 50 % des cadres ont une part variable, hors intéressement et participation. Les deux chiffres ne se comparent pas directement : l’un porte sur tous les salariés d’entreprises répondantes, l’autre sur les seuls cadres.

À quelle fréquence la prime variable est-elle versée ?

La fréquence dépend de la population. Selon le baromètre People Base CBM 2025, le variable des commerciaux est versé une fois par an dans 37 % des entreprises, chaque mois dans 21 % et chaque trimestre dans 20 %. Celui des managers est annuel dans 70 % des cas, celui des dirigeants dans 96 %. Un versement fréquent rapproche la prime de l’effort, mais suppose de mesurer les réalisés de façon fiable à chaque période.

Sources : People Base CBM, Baromètre de la rémunération variable en France, 7e édition (enquête de janvier à mars 2025, 386 entreprises, plus de 789 000 salariés, 96 questions) ; People Base CBM, Sixième baromètre de la rémunération variable en France (enquête de mai 2022, 305 entreprises, plus de 711 000 salariés, 96 questions) ; résultats des éditions 2016 à 2021 publiés par People Base CBM ; Apec, Les rémunérations des cadres dans 111 familles de métiers, décembre 2025 ; directive (UE) 2023/970 du 10 mai 2023 ; Sénat, dossier législatif du projet de loi n° 944 (2025-2026).

Baromètre et rémunération variable : demande d’information

Pour en savoir plus sur le baromètre, ou sur nos missions d’audit et de mise en œuvre de la rémunération variable (méthodologie, calendrier, budget…), nous vous invitons à nous contacter directement au numéro indiqué ci-dessous ou via le formulaire de contact présent sur le site.

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