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La politique de rémunération variable

Politique salariale et politique de rémunération variable

La politique salariale d'une entreprise, qui devrait plus justement être appelée "politique de rémunération" (dans la mesure où elle ne concerne pas seulement le salaire de base), est constituée de l'ensemble des règles (formalisées ou non) de fonctionnement et de gestion du salaire fixe, des dispositifs de rémunération variable directe et indirecte, des avantages sociaux, des dispositifs d'épargne salariale et d'actionnariat salariés ainsi que des avantages en natures et autres dispositifs de rétribution.

Parmi les grandes "briques" d'une politique salariale (ou politique de rémunération globale), on trouve bien évidemment la brique "Politique de rémunération variable" qui traite spécifiquement de l'ensemble des dispositifs de rémunération variable directe (primes, bonus et commissions) et des dispositifs de rémunération variable indirecte ou différés tels que l'intéressement et la participation.

Dans la pratique, la politique de rémunération variable (qui s'insère dans la stratégie de rémunération globale de l'entreprise) concerne dans les entreprises, la gestion d'au moins un dispositif de rémunération variable directe : celui des bonus ou des primes. Lorsque l'organisation grandit, 

La politique de rémunération variable au service de la stratégie de l'entreprise

D’une manière générale, une politique de rémunération pertinente, c'est à dire adaptée aux collaborateurs, aux contextes économique, social et environnemental, améliore la gestion des ressources humaines d'une société et lui permet d'atteindre plus rapidement, efficacement et durablement ses objectifs stratégiques : conquête de nouveaux marchés, développements de nouveaux produits, restructurations, diminution du turnover, développements, motivation et implication des collaborateurs, gestion des talents, etc.

La mise en place ou l’optimisation d’une politique de rémunération variable adéquate, permet aux entreprises d'augmenter leur capacité à se développer et à améliorer leur rentabilité. Cela concerne évidemment et en premier lieu, la force de vente (incitations multiples en vue d'améliorer la performance commerciale) et le service de production (recherche de l'amélioration de la quantité et de la qualité), mais les fonctions "support" (marketing, finance, informatiques, ressources humaines, ...) sont également concernées (recherche de l'amélioration de la performance individuelle).

Au-delà des aspects incitatifs pour les collaborateurs évoqués ci-dessus (la part variable, si elle est non nulle, vient s'ajouter à la rémunération fixe) et l'amélioration globale de la performance, la partie variable procure à l'entreprise divers avantages indéniables : flexibilisation de la masse salariale, meilleur gestion des ressources, meilleur adaptation à son environnement et aux évolutions du marché, etc.

L'inefficacité constatée des dispositifs de rémunération variable

La rémunération variable, et plus particulièrement la rémunération variable directe (composée des primes, bonus et commissions), représente une part de plus en plus significative dans le package global de rémunération des salariés. Si elle concerne en premier lieu les acteurs de la direction commerciale (commerciaux, vendeurs, ...), presque toutes les fonctions de l'entreprise bénéficient aujourd'hui, d'au moins un dispositif de rémunération variable directe.

Il est à noter que dans la pratique, la part variable (% de la rémunération variable directe calculé soit par rapport au salaire de base, soit par rapport au package global de rémunération) peut représenter de 0 % (pour les populations fonctionnelles) à 20 %, 30 % voire 50 % pour les populations commerciales et la direction générale. Le variable peut donc représenter une partie très significative de la rétribution d'un collaborateur, la rémunération du salarié.

Si les dispositifs de rémunération variable directe mis en place au sein des organisations sont censés permettre l'amélioration des performances des collaborateurs et par voie de conséquences, d'obtenir de meilleurs résultats pour l'entreprise (chiffre d'affaires, marges, nouveaux marchés, qualité, etc.) ; notre expérience nous à montré que malheureusement, la plupart des dispositifs n'étaient pas efficaces, voire dans certains cas contreproductifs (montants inadaptés, règles mal définies et ambiguës, mauvaise appropriation de la part des collaborateurs, multiple paiements, calculs complexes et chronophages pour l'entreprise, coût de gestion et d'administration élevés, risques juridiques, etc.) et en tout état de cause inadaptés aux objectifs de développement et à la stratégie de l'entreprise.

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Adaptation de la politique de rémunération variable à la stratégie

Il n’existe aucun système de rémunération variable idéal. Il n’existe que des systèmes de rémunération plus ou moins bien adaptés (pertinent, efficace, source de croissance, …) à la stratégie et à l’environnement économique, social, fiscal et politique du moment. Ceux-ci évaluant sans-cesse, il convient de faire évoluer régulièrement les dispositifs de rémunération variable existants, voire de les modifier en profondeur. En effet, peut-on imaginer une société qui propose toujours le même système de rémunération variable à ses commerciaux alors que son marché de référence évolue ou que la gamme de ses produits / services est modifiée profondément ?

Cette évolution est d’autant plus nécessaire qu’un bon système de rémunération variable ne doit pas être « subi » (ni par l’entreprise, ni par les collaborateurs) mais qu’il doit être au contraire, défini concomitamment à la stratégie. Concrètement et idéalement, cela signifie qu’une société doit définir sa politique de rémunération variable en même temps qu’elle définit sa stratégie et non pas une fois que les contraintes externes (marché, environnement, etc.) l’y obligent.

C’est dans cet esprit, que la politique de rémunération variable constitue un levier de mise en œuvre de la stratégie et non pas un simple dispositif d’accompagnement.

Mise en place et évolution d’une politique de rémunération variable

La finalité consiste à utiliser et exploiter de manière optimale les leviers obtenus par la mise en place d’une politique de rémunération efficace : économies et réduction des coûts, fidélisation des employés, motivation collective, efficacité de la « dépense » salariale, partage des valeurs, recherche d’avantages concurrentiels, etc. Partant du principe qu’il est extrêmement rare de monter ex-nihilo un système de rémunération pour une population de commerciaux, il s’agit le plus souvent de contrôler et de faire évoluer un système existant. Cette évolution, qui doit être maîtrisée, doit tenir compte des facteurs sociaux, environnementaux et financiers et doit toujours se faire dans un ordre précis …

Avant de faire un focus sur la liste des leviers à utiliser (critères de rémunération), il est important de redonner les « CLEFS » d’un bon système de rémunération. Il est en effet impensable de définir des critères ou des règles de calculs, si ceux-ci ne sont pas en cohérence avec ces fameuses « CLEFS » :

Ainsi, ce n’est seulement qu’une fois compris, intégrés et assimilés les éléments précédents (stratégie de mise en œuvre et mécanisme des « CLEFS »)…. … qu’il est possible et facile de déterminer les critères de rémunération variable ainsi que leurs modalités d’applications !

A partir de cela, il devient plus aisé de répondre aux questions suivantes :

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